Insights
Fachbeiträge und kurze Impulse zu Unternehmenssteuerung, Planung, Szenarien und KI im Controlling.
2026
- Bankgespräch vorbereiten: welche Unterlagen die Bank erwartet (2026)Checkliste für das Bankgespräch: welche Unterlagen gefordert werden, was § 18 KWG verlangt, welche Fragen kommen und wie Sie die Herleitung Ihrer Zahlen belegen.
- Was die BWA nicht zeigt: Aussagekraft und Grenzen (2026)Die BWA ist eine Rückschau ohne Bilanz und Liquidität. Die blinden Flecken der Standard-BWA und wie aus der Rückschau eine Vorschau wird.
- DATEV-Simulation: Szenarien auf Basis Ihrer DATEV-Daten rechnen (2026)Wie aus DATEV-Daten eine integrierte Planung mit Szenarien wird: von der Summen- und Saldenliste zur Hochrechnung, die sich in Minuten ändern lässt.
- Hochrechnung erstellen: in Minuten statt Tagen zur neuen Jahresprognose (2026)Wie Sie eine Hochrechnung erstellen, die belastbar ist: Abgrenzung zu Plan und Forecast, ein Rechenbeispiel mit Treiberlogik und die häufigsten Fehler.
- Integrierte Finanzplanung: GuV, Bilanz und Cashflow in einem Modell (2026)Was integrierte Finanzplanung bedeutet, welche Verknüpfungen sie ausmachen, wer sie verlangt (StaRUG, IDW S 11) und wie Sie sie aufbauen.
- Kapitaldienstfähigkeit berechnen: Formel, Beispiel und Bankperspektive (2026)Kapitaldienstfähigkeit berechnen: erweiterter Cashflow, Kapitaldienstgrenze und Auslastungsquote mit Rechenbeispiel und Bankperspektive.
- Liquiditätsplanung und Liquiditätssimulation: Methoden und Praxis (2026)Liquiditätsplanung von der 13-Wochen-Vorschau bis zur Liquiditätssimulation: direkte und indirekte Methode plus die rechtlichen Schwellen.
- Planbilanz erstellen: Schritt für Schritt zur Bilanzplanung (2026)Wie Sie eine Planbilanz erstellen: Herleitung aus Plan-GuV, Working Capital und Anlagevermögen, plus die drei Kontrollen, die sie braucht.
- Budgetplanung in Excel: Struktur, Best Practices und die Grenzen 2026Budgetplanung in Excel richtig aufsetzen: Struktur, Formular-Logik und Konsolidierung - plus die Benchmark-Zahlen, ab wann der Prozess zu teuer wird.
- Monte-Carlo-Simulation in Excel: Anleitung ohne Add-in - und wann Szenarien besser sindMonte-Carlo-Simulation in Excel ohne Add-in: Zufallszahlen, Verteilungen, Datentabellen-Trick - und wann Szenarien die bessere Wahl sind.
- Rollierender Forecast in Excel: Aufbau, Vorlage-Logik und typische Fallstricke 2026Rollierenden Forecast in Excel aufbauen: Struktur, Ist-Plan-Verkettung und Automatisierung - plus die Fallstricke, an denen Excel-Forecasts in der Praxis scheitern.
- Sensitivitätsanalyse in Excel: Anleitung mit Datentabellen und Tornado-DiagrammSensitivitätsanalyse in Excel Schritt für Schritt: Datentabellen einrichten, Tornado-Diagramm bauen, Ergebnisse interpretieren - und die Grenzen der Methode kennen.
- Szenarioanalyse in Excel: Drei Methoden, ihre Grenzen und die Alternativen 2026Szenarioanalyse in Excel: Szenario-Manager, Datentabellen und Schalter-Modelle im Vergleich - wann welche Methode passt und wo Excel an seine Grenzen kommt.
- Werttreiberbaum-Beispiele: Treibermodelle für Industrie, Handel, SaaS, Energie und BankenKonkrete Werttreiberbaum-Beispiele aus fünf Branchen: welche Treiber das Ergebnis bestimmen, wie die Formelketten aussehen und welche Muster sich übertragen lassen.
- Werttreiberbaum erstellen: In fünf Schritten zum Treibermodell (mit Beispielen)Werttreiberbaum erstellen leicht gemacht: die fünf Schritte vom Spitzen-KPI zum belastbaren Treibermodell, mit Beispielen aus Industrie, Handel, SaaS und Energie.
- Werttreiberbaum in Excel erstellen: Anleitung, Grenzen und Alternativen 2026Werttreiberbaum in Excel erstellen: Schritt-für-Schritt-Anleitung, typische Fehlerquellen und wann sich der Wechsel auf eine Simulationsplattform lohnt.
- Über Datensilos reden alle. Das teurere Problem sind die KompetenzsilosJeder für sich hat recht. Weil niemand die ganze Kette im Blick hat, entsteht daraus trotzdem kein vollständiges Bild.
- Personalkosten sind der größte beeinflussbare Kostenblock. Geplant werden sie grobVorjahr plus Tarifabschluss, dazu ein pauschaler Aufschlag. Kaum ein Bereich hat bessere Treiberdaten als HR, und kaum einer nutzt sie so wenig.
Den nächsten Forecast-Termin kennt jeder. Die eigene Handlungsschwelle kaum jemandDer Kalender bestimmt, wann hingeschaut wird. Ein Frühwarnsystem braucht vorher drei Antworten.
Der halbe Treiberbaum ist fertig. Dann fragt jemand: Ist das überhaupt ein Treiber?Drei Fragen, die man klären sollte, bevor man ans Whiteboard geht: wo anfangen, wie tief gehen, und was ein echter Treiber ist.- Fast jedes Simulationsmodell hat in Excel angefangenDas ist kein Zufall und kein Problem. Kritisch wird es, wenn die Datei zum Fundament eines Prozesses werden soll.
- Treiberbasierte Planung 2026 - Methode, Software und PraxisbeispieleTreiberbasierte Planung verbindet operative Treiber direkt mit dem Finanzplan. Wie die Methode funktioniert, welche Software sich eignet und welche Fehler Sie vermeiden sollten.
Viele Planungstools sprechen von Versionierung. Gemeint ist nicht dasselbeEinen alten Stand zu speichern ist hilfreich. Für die Steuerung muss sichtbar werden, was sich geändert hat, warum, und mit welchem Effekt.
Szenario, Sensitivität, Simulation: drei Begriffe, die ständig durcheinandergehenEine Sensitivität variiert eine Annahme, ein Szenario bündelt konsistente Annahmen, eine Simulation ist der Rechenweg dazwischen.- 68 Prozent Wahrscheinlichkeit, und dann?Monte-Carlo-Simulation war Teil unserer Software, technisch einwandfrei. Trotzdem wollte es niemand nutzen. Es fehlte eine vorab definierte Regel.
Die teuersten Entscheidungen sind selten die falschenGegen Fehlentscheidungen gibt es Gremien, Schleifen und Detailanalysen. Gegen langsame Entscheidungen erstaunlich wenig.
Warum baut man monatelang an einem Prognosemodell, wenn die nächste Krise unvorhersehbar ist?Sartorius hat das neue Modell über Monate parallel laufen lassen, um Vertrauen aufzubauen. Am Ende gewann die Kombination aus KI-Prognose und Simulation.
Der Engpass liegt nicht beim Modellieren, sondern bei der ValidierungDen letzten Prüfschritt wollen die meisten ungern abgeben. Der Grund ist einfach: An der Validierung hängt Verantwortung.- Szenarioplanung im Controlling - Warum klassische Forecasts nicht mehr reichenWie Szenarioplanung Unternehmen hilft, bessere Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen.
Man kann Szenarien erstellen, aber am Ende muss man sich festlegenSzenarien liefern Bandbreiten und Entscheidungslogiken. Gremien wollen eine Zahl. Wie die Leipziger Verkehrsbetriebe das übersetzen.- Wir planen gegen unsere Ängste. Auf Entspannung sind die wenigsten vorbereitetFast jedes Unternehmen hatte kurzfristig ein Ölpreis-Szenario. Das Gegenszenario fehlt bei vielen.
Die Debatte über China dreht sich um Kosten. Das Problem ist die ReaktionszeitWarum ein Wettbewerber aus Shenzhen ein Produkt in der Zeit auf den Markt bringt, in der bei uns die Mittelfristplanung abgestimmt wird.- Bald schlägt die KI das Szenario selbst vor. Die Frage ist, wer es verantwortetWenn ein Mensch ein Szenario rechnet, gehören ihm die Annahmen. Wenn ein Agent es vorschlägt, übernimmt man seine. Ob man das weiß oder nicht.
Reden wir zu viel über die Talente, die uns fehlen?Eine Gartner-Befragung nennt KI-Talent als größte kurzfristige Herausforderung von CFOs. Die naheliegende Antwort ist Recruiting. Vielleicht ist sie falsch.- KI im Controlling macht Teams schneller. Das ist das ProblemWer schneller falsche Annahmen trifft, trifft sie nur öfter. Der erste Gen-AI-Output wirkt strukturiert und plausibel, und landet ungeprüft in der Entscheidung.
Wie viele Dashboards zeigen dieselbe Kennzahl mit unterschiedlichen Ergebnissen?Jede Abteilung baut ihre eigene Sicht auf dieselben Daten. Mehr Daten lösen das nicht, denn es ist ein Governance-Problem.- Business Partnering klingt gut. In vielen Unternehmen macht das weniger als eine PersonControlling-Teams mit drei oder vier Leuten machen alles, was im Konzern auf mehrere Stellen verteilt wäre. Die Erwartung ist trotzdem dieselbe.
Ein Szenario ist kein PromptKI erzeugt schnell Texte, Analysen und eine erste Einschätzung. Im Finance-Kontext reicht das nicht.
Tools, die Konferenzen bekommen, haben ihren Höhepunkt erreichtDer Global Excel Summit ist ausverkauft, und gleichzeitig ist Gen AI fest in Excel verankert. Wer ist in drei Jahren noch gefragt, weil er SVERWEIS tippen kann?
Gen AI fühlt sich nicht wie ein neues Thema an, sondern wie ein SpiegelEin Ergebnis klingt plausibel, aber die Annahme dahinter ist schwach. Vielleicht beginnt lebenslanges Lernen genau dort.
Und jetzt? Die Frage nach fast jedem Szenario-MeetingSzenarien reduzieren keine Unsicherheit. Sie können Entscheidungen vorstrukturieren, bevor die Situation eintritt.- Ein gutes Modell verändert noch keine OrganisationDie Treiber passten, das Modell funktionierte, und trotzdem blieb der entscheidende Effekt aus. Was wir in den ersten Jahren zu wenig mitgedacht haben.
Business Partnering zeigt sich nicht am Jobtitel, sondern an der Qualität der FragenWenn das Business fragt, wie sich Materialkosten auf die Marge auswirken: Rechnet das Controlling, oder fragt es zurück?
KI übernimmt bald 80 Prozent der Controlling-Arbeit. Wer macht die restlichen 20?Datenaufbereitung und Standardberichte lassen sich automatisieren. Nur waren die 80 Prozent nie die eigentliche Aufgabe.
Wer steuert ESG eigentlich?Knapp die Hälfte der Unternehmen steuert ESG ohne quantifizierte Ziele. Dabei können Controller Non-Financials seit Jahren.
Worüber sprechen wir, wenn wir über Simulation sprechen?Das Controlling denkt an eine neue Budget-Version, das Risikomanagement an Monte Carlo, der CFO an eine Zahl fürs Board. Was im Kontext der Steuerung konkret gemeint ist.- Später Freitagnachmittag, der Forecast ist fertig, dann kommen neue ZölleSteuerungsprozesse folgen dem Kalender. Die Welt draußen hält sich nicht daran. Die interessantere Frage ist, was eine zu späte Antwort kostet.
Ein Satz von IBM aus dem Jahr 1979Ein Computer kann keine Verantwortung tragen, also darf er keine Management-Entscheidung treffen. Zwischen KI als Werkzeug und KI als Entscheider liegt genau diese Grenze.- Wie baut man eigentlich einen guten Treiberbaum?2015 haben wir das gegoogelt und eine Präsentation von 2012 gefunden. Drei Punkte daraus haben sich über zehn Jahre Projektarbeit bestätigt.
KI im Controlling ist kein IT-ProjektWollen, Können, Dürfen: Ein ehemaliger Finanzvorstand hat Veränderung in drei Begriffe zerlegt. Bei KI wiederholt sich, was treiberbasierte Steuerung schon gezeigt hat.
Kleiderbügel ohne Haken, und was sie über Beyond Budgeting sagenKlassische Planung bündelt widersprüchliche Zwecke in einem Zahlenwerk. Beyond Budgeting trennt sie bewusst auf.
KI beschleunigt vieles. Vor allem die Illusion, der erste Entwurf sei richtigWie wir bei Valsight den Einsatz von LLMs nicht als Tool-Thema behandeln, sondern als Frage der Arbeitsweise und Kultur.
Business Partnering ist kein Helpdesk für PlanungsmaskenWie ein neuer CFO sich mit Schiebereglern an einem Treibermodell schneller einen Überblick verschafft hat als mit jedem Deep Dive in Berichtsmappen.
Die besten Leute wissen oft mehr, als die Steuerung abbildetTransparenz entsteht nicht durch immer mehr Daten, sondern durch Klarheit über Ursache und Wirkung.
Finanzielle Performance wird nicht in Management-Berichten erzeugtZwischen strategischem Zielbild und finanzieller Wirkung liegt eine Übersetzungsleistung. Sie passiert nicht über Dashboards, sondern über Initiativen.
Forward Accounting: Wenn Planung die Logik der Buchhaltung übernimmtEine saubere, detaillierte Plan-GuV für kommende Geschäftsjahre ist keine Steuerung. Vier Symptome und was Planung stattdessen leisten sollte.
KI im Controlling kann viel. Warum nutzen wir davon so wenig?Nicht die Modellwahl entscheidet, sondern was passiert, nachdem eine Abweichung erkannt wurde.
Controller-Rollen sind keine Fußnoten für den JobtitelBusiness Partner, Change Agent, Decision Scientist: nicht neue Titel, sondern unterschiedliche Denkhaltungen in der Entscheidungsunterstützung.
Warum ich selten über Produkt-Features schreibeSteuerungsqualität entscheidet sich nicht auf Feature-Ebene. Der eigentliche Hebel liegt im Verständnis von Steuerungslogik und Geschäftsmodell.
Gute Entscheidungen entstehen nicht auf Folien, sondern im GesprächDrei Prinzipien, die wirksame Steuerungsmeetings von Präsentationsterminen unterscheiden.- Volatilität wird oft mit zusätzlicher Präzision beantwortetEine ehrliche steuerungslogische Bilanz: Der Aufwand steigt, während die gefühlte Steuerungswirkung sinkt.
- Drei Signale aus dem CEO-Umfeld, und alle zeigen in dieselbe RichtungNur rund 30 Prozent der CEOs sind zuversichtlich beim Umsatzwachstum. Kein Umfeld für die eine Planlinie.
Ein Pilotprojekt ist kein Sprung ins UngewisseSecurity-Diskussion und Pilot-Frage vermischen sich oft. Dabei ist ein guter Pilot ein kontrollierter Proof of Value mit klaren Leitplanken.
Was passiert, wenn: Wo das Missverständnis über Simulation beginntEine Prognose liefert eine Zahl, eine Simulation liefert Optionen. Der Unterschied ist nicht semantisch, sondern steuerungsrelevant.
Der größte Irrtum in Projekten: Akzeptanz kommt, wenn das Konzept fertig istTreiberbasiert ist nicht nur ein Modell, sondern eine neue Art zu diskutieren. Warum ein abgegrenzter Pilot Widerstände auflöst statt wegmoderiert.
Stabilität ist keine Planungsannahme mehr. Sie ist WunschdenkenExterne Schocks sind nicht mehr zyklisch, sondern strukturell. Was folgt, wenn Volatilität zur Designannahme der Steuerung wird.
2025
In unsicheren Zeiten entscheidet nicht das beste SzenarioSzenarien helfen nicht dabei, die Zukunft vorherzusagen. Der Unterschied entsteht nicht im Rechnen, sondern im Umgang damit.
Viele Unternehmen planen viel. Gesteuert wird trotzdem zu wenigPlanung liefert Struktur und Transparenz. Die entscheidende Frage beantwortet sie nicht: Was hat jetzt Vorrang, und was bewusst nicht?- Unternehmenssteuerung scheitert selten an ZielenZiele sind wichtig, bleiben ohne klar definierte Maßnahmen aber abstrakt. Warum sich die Diskussion von der Zieldebatte zur Umsetzungsdebatte verschieben sollte.
Der Engpass in der Unternehmenssteuerung ist nicht die TechnologieSartorius zeigte auf der Planungsfachkonferenz einen modernen Forecast-Ansatz. Das zentrale Learning war ein anderes als erwartet.
Der langsamste Prozess im Unternehmen ist eine einfache FrageNicht der IT-Change-Request, nicht der Monatsabschluss. Sondern die Antwort auf ein Was-wäre-wenn aus dem Vorstand.
Wer im Controlling nur auf Zahlen vertraut, wird von ihnen überraschtDas beste Frühwarnsystem ist weder eine Kennzahl noch ein Prozess, sondern ein Team, das offen über unsichere Annahmen spricht.
Viele Werttreibermodelle scheitern schon im DesignWer bestehende Strukturen einfach abbildet, bekommt ein beeindruckendes Modell, das im Alltag nicht hält. Der richtige Startpunkt ist die Steuerungsfrage.
Die meisten Entscheidungen scheitern nicht an zu wenig DatenWer die Ursache-Wirkungs-Beziehungen seines Geschäfts nicht versteht, kann Verantwortung nur für Ergebnisse übernehmen, nicht für Maßnahmen.
KI verändert das Controlling, aber nicht so, wie viele denkenNicht Tools oder Datenqualität sind das Problem, sondern der Umgang mit Unsicherheit. Einblicke aus einer Diskussion mit zwei Finance-Verantwortlichen.
Die meisten Pläne scheitern nicht an Software, sondern an PolitikSolange Anreizsysteme kurzfristige Zielerreichung belohnen, wird über Zahlen verhandelt statt über Annahmen diskutiert.
Mehr Kennzahlen machen Steuerung nicht besser, nur unübersichtlicherROI, NPS, OKR, North Star Metric, oft alles gleichzeitig. Das 7x7-Konzept zur systematischen Auswahl von Spitzenkennzahlen.
Gerade bei schlechten Zahlen braucht es weniger KontrolleVerfehlte Ziele, Sparkurse, Personalabbau. Warum der Reflex zu mehr Kontrolle in genau dem Moment schadet, in dem Gestaltung nötig wäre.
Wer nur rechnet, steuert nichtDer Dreisatz erklärt, was passiert. Nicht warum es passiert, und schon gar nicht, was als Nächstes passieren könnte.
Integrierte Steuerung heißt nicht, mehr Daten zu verknüpfenStrategie setzt Ziele, Planung verteilt Budgets, Risiko schreibt Berichte. Drei Prinzipien, die aus getrennten Disziplinen ein System machen.
Forecasts müssen nicht exakt sein, sondern entscheidungsrelevantWer immer präziser werden will, verliert genau das, was ein Forecast liefern soll: Orientierung und Geschwindigkeit.
Gute Planung misst sich nicht an Genauigkeit, sondern an WirkungDrei Erkenntnisse aus einem Webinar mit der Controller Akademie: Geschwindigkeit schlägt Präzision, Szenarien in Sekunden, Treiberlogik sichtbar machen.- Gute Entscheidungen entstehen durch Klarheit über AlternativenErfahrung und Intuition reichen unter Unsicherheit nicht mehr. Wie BLANCO Szenarien direkt im Management-Meeting simuliert.
Die Planungssaison ist der beste Zeitpunkt, über die Planung nachzudenkenMitten im Prozess fehlt die Zeit für Verbesserungen. Genau dort sieht man aber am deutlichsten, wo es hakt.
Eine winzige Veränderung, und plötzlich fühlt sich alles falsch anZwei vertauschte Tasten auf einem neuen Laptop erklären mehr über Change Management im Controlling als jede Präsentation.
40 Jahre Excel, und noch immer im WerkzeugkastenExcel wurde am 30. September 1985 veröffentlicht. Drei Fun Facts und die Frage, was das Werkzeug im Controlling heute noch allein lösen muss.
Budgets geben Orientierung. In der Realität eher seltenStabile Ziele, rollierende Forecasts, Szenarien für Handlungsoptionen. Wie Orientierung ohne starre Pläne entsteht.
Vom Zahlensicherer zum Architekten der UnternehmenssteuerungScorekeeper und Guardian verlieren an Gewicht, Business Partner und Decision Scientist gewinnen. Welche Kräfte diesen Wandel treiben.
Zahlen sprechen für sich. Das denken leider nur wir ControllerFinancials auf der einen Seite, Stückzahlen und Rüstzeiten auf der anderen. Drei Wege, um die Brücke zwischen Finance und Business zu bauen.
Budgets altern schneller, als wir sie erstellen könnenDrei bis sechs Monate Aufbau, nach wenigen Wochen überholt. Wie ein Basis-Szenario und darauf aufbauende Varianten diesen Kreislauf durchbrechen.
Wenn Handelsabkommen eine Halbwertszeit von Tagen habenDas jahrzehntelang stabile Muster zwischen Weltwirtschaft und deutschen Exporten gilt nicht mehr. Steuerungsprozesse sind trotzdem für Stabilität gebaut.
Früher vier Feedback-Schleifen, heute eine Live-SimulationPräsentieren, Feedback einholen, überarbeiten, wieder präsentieren. Was sich ändert, wenn Szenarien direkt im Meeting gerechnet werden.
Strategie, operative Planung und Risikomanagement als getrennte WeltenWarum unverbundene Teilpläne zu Zielkonflikten und Risikoblindheit führen, und welcher Hebel die strategische Diskussion sofort verändert.
Was ein Billy-Regal mit einer Software-Einführung im Controlling zu tun hatDer IKEA-Effekt erklärt, warum Teams selbst gebaute Lösungen höher schätzen. Der größte Hebel für Change Management ist selten das Pflichtenheft.
8 Milliarden Euro, große Unsicherheit, und der Vorstand will AntwortenWie ein Industriekonzern die Antwortzeit auf Ad-hoc-Fragen des Vorstands von über einer Woche auf unter 30 Minuten gesenkt hat.
Wenn Produktionsleiter und CFO dasselbe Chart diskutierenControlling und Operations reden über dieselben Kennzahlen und meinen Unterschiedliches. Ein visuelles Treibermodell schafft die gemeinsame Sprache.
Warum Pilotprojekte im Controlling immer wichtiger werdenEin Pilot ist kein Tool-Test. Er sichert eine weitreichende Entscheidung ab und macht Veränderung für alle Beteiligten greifbar. Drei Aspekte entscheiden.
Sind Planung, Forecast und Report eigentlich Produkte?Product-Market Fit ist kein Thema nur für Produktteams. Was passiert, wenn das Controlling seine eigenen Leistungen wie Produkte betrachtet.
In 15 Minuten, nicht in 15 TagenEin Finance-Team hat die Rechenzeit für ein neues Szenario von acht Tagen auf unter 15 Minuten gedrückt. Drei Prinzipien haben den Unterschied gemacht.
Warum IT-Projekte aus dem Ruder laufenZu viel Optimismus, fehlende Referenzwerte, Scope Creep: die drei häufigsten Gründe für gescheiterte IT-Projekte und was daraus für Controlling-Projekte folgt.
Wir brauchen vieles, aber definitiv kein weiteres PlanungstoolDiesen Satz haben wir zum Start von Valsight ständig gehört. Er war berechtigt und genau deshalb haben wir etwas anderes gebaut als ein weiteres Planungstool.
Neue Anforderungen, alte Software: Muss es immer ein neues Tool sein?Wenn sich Planungs- und Forecast-Prozesse ändern, lautet die Antwort selten zwingend neue Software. Warum das Weiterentwickeln bestehender Systeme oft der klügere Weg ist.