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8 Milliarden Euro, große Unsicherheit, und der Vorstand will Antworten
Ein globaler Industriekonzern musste eine strategische Entscheidung über eine Produktplattform im Volumen von rund 8 Milliarden Euro treffen. Die Anforderung des Vorstands: volle Transparenz über Profit-Pools und Break-even-Punkte, und zwar unter Berücksichtigung aller wesentlichen Unsicherheiten.
Das alte Setup bestand aus fehleranfälligen Excel-Modellen und externer Zuarbeit. Antwortzeit für eine einfache Was-wäre-wenn-Frage: über eine Woche.
Ersetzt wurde das durch eine Value Map als Treibermodell, einen Szenario-Manager für die Eingabe der wichtigsten Einflussfaktoren und Ad-hoc-Auswertungen, unter anderem im Wasserfalldiagramm.
Die Antwortzeit auf Ad-hoc-Fragen aus dem Vorstand, die etwa alle ein bis zwei Wochen kommen, sank von über einer Woche auf unter 30 Minuten pro neuem Down- oder Upside-Case.
Drei Sätze aus dem Projektteam sind mir im Gedächtnis geblieben:
„Wir diskutieren nicht mehr eine Zahl, sondern Bandbreiten und Wahrscheinlichkeiten.“
„Der CFO war verblüfft, dass wir den Worst Case live nachjustieren konnten.“
„Ohne das Treibermodell hätten wir jede zweite Frage schriftlich nachreichen müssen.“
Es geht bei solchen Entscheidungen nicht darum, eine mögliche Zukunft exakt vorherzusagen. Sondern darum, auf mehrere vorbereitet zu sein und die eigenen Handlungsspielräume zu kennen.
Bei einer Entscheidung dieser Größe ist die Rechenzeit selten das Problem. Die Wartezeit ist es.