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Forecasts müssen nicht exakt sein, sondern entscheidungsrelevant
„Unser Forecast soll besser werden, wir wollen genauere Zahlen.“ Diesen Satz höre ich regelmäßig. Auf den ersten Blick klingt er logisch.
In der Unternehmenssteuerung ist Genauigkeit aber kein Selbstzweck. Um immer präziser zu werden, investieren Teams Zeit, Aufwand und Ressourcen. Und verlieren dabei oft genau das, was ein Forecast liefern soll: Orientierung und Geschwindigkeit.
Anders gesagt: Wenn ein Unternehmen Millionen umsetzt, ist eine Abweichung von einigen Hunderttausend nicht das Problem. Entscheidend ist, ob diese Abweichung eine Management-Entscheidung verändert hätte.
Forecasts sind kein Wettbewerb in Präzision. Sie sind ein Werkzeug, um Unsicherheit zu verstehen, nicht um sie zu beseitigen.
Ein Forecast ist gut, wenn er zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Signale liefert. Wenn er hilft, früh zu reagieren, Prioritäten zu setzen und Alternativen zu erkennen.
Lieber ein Forecast, der eine Handlung auslöst, als einer, der am Ende nur Recht behält.